Кто такой «Менеджер по персоналу»?

 

Вот реальный случай, произошедший во время собеседования на позицию менеджера по персоналу. За неимением в фирме HR-службы интервью проводила главный бухгалтер. Кандидат задала вполне закономерный вопрос: почему в компании до сих пор не было подразделения по управлению персоналом, и что послужило стимулом к его образованию? На что получила потрясающий своей прямолинейностью ответ: «Видите ли, наш директор всегда считал, что менеджер по персоналу – человек совершенно бесполезный, и деньги ему платят зря». Когда кандидат попросила уточнить, что же заставило директора изменить свое мнение, главбух засыпала ее абстрактными фразами, из которых потенциальный HR-менеджер вынесла только одно: он его и не изменил.

Вот так часто бывает: заведут директора службу управления персоналом, а что от нее хотят – сами не знают. Вроде как положено по статусу. Так же, как и длинноногая секретарша. Или, наоборот, ждут, что придет эдакая энтузиастка-спортсменка-комсомолка с горящими глазами и решит все их проблемы: не будет вакансий, персонал начнет работать бесплатно, перестанет жаловаться, опаздывать и требовать бонусов.

Давайте разберемся, каковы на самом деле функции отдела персонала в компании, и как они разнятся с видением собственников бизнеса.

1. Делопроизводство.

Тут, казалось бы, все просто. Однако и здесь возникает масса недопониманий между руководством и инспектором по кадрам. Потому что директор сперва требует от кадровика, чтобы все было правильно и по закону, а когда тот пытается именно так вести делопроизводство, упрекает его в том, что он своими бумажками ставит палки в колеса бизнесу. Или хватает кадровика за горло, требуя найти лазейки в трудовом законодательстве, позволяющие, например, безнаказанно уволить беременную женщину или не платить сверхурочных – причем все это официально, чтобы никакая трудовая инспекция или прокуратура не смогла придраться.

2. Подбор персонала.

Закрытие вакансий является одним из самых важных направлений работы HR-службы. Задача рекрутера – прежде всего, наладить систему подбора: организовать взаимодействие всех участников процесса, составить регламентирующую документацию и т.д. А дальше – убедиться в том, что система работает, и следовать ей. К слову сказать, для осуществления этих задач менеджеру по персоналу должны быть выделены ресурсы и предоставлены определенные полномочия. Процесс подбора должен быть прозрачен и понятен.

Однако почему-то в глазах большинства руководителей менеджер по персоналу – это фокусник, который достает из своей волшебной шляпы одного кандидата за другим. При этом то, как он это делает – загадка для окружающих.

3. Обучение персонала.

Менеджер по обучению персонала планирует потребности персонала в повышении квалификации, составляет график обучения, проводит мониторинг учебных заведений и выбирает те, которые максимально подходят для решения поставленных задач. Очень часто директор ждет, что менеджер по персоналу окажется еще и педагогом, который научит новеньких бухгалтеров бухучету, менеджеров по работе с клиентами – работать с клиентами, а водителей, по-видимому, водить машину.

4. С обучением персонала тесно связана его оценка.

Разумеется, проводить оценку может лишь тот, кто имеет для этого достаточную компетенцию. Менеджер по персоналу, помимо того что разрабатывает систему и осуществляет документационное обеспечение данной процедуры, как правило, входит в состав квалификационной комиссии. Но оценивает он персонал в рамках своей сферы. Например, на знание корпоративной культуры.

5. Адаптация.

Новичок должен чувствовать себя комфортно на рабочем месте. Он должен понимать, чего от него ждут, по каким критериям его будут оценивать, к кому и по каким вопросам ему следует обращаться, как происходит взаимодействие в компании. И просветить его относительно всех этих моментов – прямая задача HR-менеджера. Система адаптации персонала также должна быть продумана, согласована и отрегулирована – совместно с руководителями отделов и собственником компании. Но менеджер не должен превращаться в няньку и кудахтать над каждым сотрудником, как заботливая наседка – он лишь должен осуществлять точечный контроль над процессом адаптации. Не должен он и выполнять функции завхоза, организуя рабочее место сотрудника: о том, за какой стол сядет новичок, кто подключит ему компьютер, выделит служебный мобильный телефон и канцтовары, голова должна болеть у непосредственного руководителя отдела.

6. Мотивация.

Это самый тяжкий момент в любой компании, потому что денег на материальную мотивацию всегда не хватает. Поэтому от менеджера по персоналу требуют убеждать, поднимать корпоративный дух, обещать, успокаивать и прочим образом склонять персонал работать на голом энтузиазме. В идеале роль службы персонала в процессе мотивации должна заключаться в том, чтобы разрабатывать систему оценки эффективности персонала – совместно с руководителями отделов, разумеется.

На самом деле, любая компания должна «дорасти» до уровня, когда ей требуется отдел персонала или хотя бы один HR-менеджер. И речь идет не только о численном росте, а о выходе компании на определенный уровень развития. А между тем руководители хотят, чтобы менеджер по персоналу был и швец, и жнец и на дуде игрец. И чтобы он сам диагностировал проблемы в компании, сам же их решил и при этом, желательно, не отвлекал бы никого из сотрудников от рабочего процесса. Увы, чудес не бывает.

 

Автор:  Анастасия Сорокко

Оставить комментарий

Вы должны войти для комментирования.